Avec un collectif composé de stars, l’équipe de France masculine de football aura-t-elle moins de chance de remporter la Coupe du monde 2026 que des équipes avec un collectif plus fort, organisées autour de joueurs moins célèbres?
Car après des «années de galère et de combat», le Paris Saint-Germain (PSG) a remporté la Ligue des champions de l’UEFA lors de la saison 2024-2025, à la suite du départ de Lionel Messi, Neymar da Silva Santos Júnior et Kylian Mbappé, trois des meilleurs footballeurs du monde, avant de conserver le titre européen cette saison. À maintes reprises, le monde du football a démontré à quel point des équipes très talentueuses peuvent décevoir, tandis que des équipes moins bien dotées dépassent souvent les attentes.
Nos recherches récentes remettent en cause l’idée reçue selon laquelle, en matière de stars, «en compter plus, c’est toujours mieux». En croisant les données de 1.750 matchs de 91 équipes dans les cinq principales ligues masculines européennes de football lors de la saison 2017-2018, nous avons montré que la relation entre la proportion de joueurs vedettes et la performance de l’équipe dessine un U inversé. Au-delà d’un certain seuil, chaque star supplémentaire réduit la probabilité de victoire. Notre point de basculement: 60% de stars dans l’effectif. Au-delà, la performance commence à décliner.
Dans notre étude, un joueur est considéré comme «vedette» s’il obtient une note «FIFA video game» moyenne ≥ 80/100 sur trois saisons consécutives. Ce seuil correspond aux 1% les plus élevés parmi les 29.869 joueurs répertoriés dans la base de données et à seulement 10% des joueurs des cinq ligues étudiées. En matière de coût, leur valeur médiane de marché atteint 17,4 millions d’euros, contre 2,1 millions pour un joueur ordinaire, soit près de huit fois plus.
Circuits de passes
Ce qui fait vraiment la différence entre une bonne et une mauvaise équipe, ce n’est pas tant qui la compose, mais comment elle travaille ensemble. Pour ce faire, nous avons modélisé les circuits de passes de chaque match sous forme de matrices. Alors qui transmet le ballon à qui?
Deux paramètres ont été mesurés:
La densité du «circuit de passes», c’est-à-dire le degré auquel les joueurs sont connectés les uns aux autres par des passes. Plus ce réseau est dense, plus on compte de joueurs qui échangent directement le ballon entre eux;Sa centralité, soit le degré auquel le jeu se concentre autour d’un ou de quelques joueurs.
Pour gagner, les équipes composées de stars doivent créer des circuits de passes où davantage de joueurs sont connectés les uns aux autres par des passes.
Ces paramètres ont ensuite été croisés avec la proportion de joueurs vedettes dans chaque équipe et le résultat du match. Conclusion: les clubs comptabilisant plusieurs vedettes obtiennent de moins bons résultats lorsque leur jeu repose sur un petit nombre de ces stars, alors que le reste de leur effectif reste à l’écart. À l’inverse, les équipes dont le ballon circule entre tous les joueurs, sans revenir systématiquement aux mêmes, tirent mieux parti de leurs vedettes.
Densifiée et décentralisée
Par exemple, lors de la saison 2017-2018 de Bundesliga, le Bayern Munich alignait 71% de joueurs vedettes. Grâce à un circuit de passes à la fois dense –où de nombreux joueurs s’échangent le ballon directement entre eux– et décentralisé –aucun joueur ne monopolise le jeu–, le club a battu 6-1 le Borussia Dortmund qui compte 43% de vedettes. A contrario, l’AS Roma (50% de vedettes), dont le circuit de passes était trop centralisé autour de ses stars, a subi une défaite 1-3 face à l’Inter Milan (36% de vedettes).
Pour gagner, les équipes composées de stars doivent créer des circuits de passes où davantage de joueurs sont connectés les uns aux autres par des passes. Les quelques stars ne doivent pas monopoliser le jeu; les joueurs de l’équipe doivent se relayer pour gérer le jeu. Ce schéma allège la pression sur chaque joueur et garantit que l’ensemble de l’équipe contribue à la performance collective.
Tactique de passes efficace
Nous avons également constaté que les équipes composées de seulement 25% de stars, mais avec des tactiques de passes mieux organisées –moins denses, mais décentralisés, différents joueurs prenant tour à tour une part active au jeu plutôt que quelques joueurs monopolisant le ballon– pouvaient surpasser des équipes dotées d’un vivier de talents bien plus solide. Les premières affichent une probabilité de victoire de 35% supérieure à ce que leur seul niveau de talent laissait prévoir et battent même en probabilité des équipes composées à plus de 60% de vedettes mal organisées.
Les manageurs qui dirigent des équipes avec de nombreux talents –équipes de recherche et développement (R&D), comités de direction, groupes de travail transversaux– s’exposent à des rendements décroissants, voire négatifs.
La performance ne dépend pas uniquement du talent individuel, mais de la qualité des modes de collaboration au sein de l’équipe. Nos recherches déplacent le regard du manageur de la question du «qui» vers celle du «comment». Sans modes de collaboration adaptés au profil de l’équipe et relations appropriées, même les équipes les plus talentueuses peuvent échouer.
Ce changement de paradigme commence à s’imposer dans les organisations avant-gardistes. En sciences du management, le leadership est d’ailleurs de moins en moins conçu comme un rôle individuel; il devient un processus collectif dans lequel les membres collaborent pour produire des résultats qu’ils ne pourraient pas réaliser seuls. Qu’est-ce que les manageurs devraient faire différemment?
Le talent ne garantit pas la performance
Les manageurs qui dirigent des équipes avec de nombreux talents –équipes de recherche et développement (R&D), comités de direction, groupes de travail transversaux– s’exposent à des rendements décroissants, voire négatifs. Dans notre étude, le point de basculement est de 60% de stars. Au-delà, la performance décline.
Ces équipes partagent avec les équipes de football une caractéristique décisive: l’interdépendance de leurs tâches. C’est précisément cette interdépendance qui détermine si le talent individuel se transforme en performance collective. Les équipes moins talentueuses peuvent obtenir de bons résultats, en jouant sur la qualité de leur organisation interne. Par ailleurs, un joueur vedette coûte près de huit fois plus qu’un joueur ordinaire. Les ressources consacrées au recrutement de stars peuvent parfois être mieux employées à structurer la collaboration au sein de l’équipe existante.
Accroître les rendements collectifs
Les manageurs doivent aller au-delà de la simple acquisition d’employés dotés de talent et plutôt réfléchir activement à la manière de structurer la collaboration de leurs équipes afin d’améliorer le rendement collectif.
Notre étude suggère trois leviers concrets à activer:
Réorganiser les tâches et les flux d’information pour créer des modes de collaboration adaptés au profil des employés ayant le plus de potentiel;Établir ces configurations dès le début. Les analyses intramatch montrent une forte inertie des schémas de collaboration: une fois installés, ils persistent;Surveiller activement ces fonctionnements tout au long de la vie du projet, pour éviter que des événements imprévus –départ d’un membre-clé, succès ou échecs précoces– ne déstabilisent les schémas optimaux.
Les grandes équipes ne sont pas un simple assemblage de talents; elles sont conçues pour créer des liens. Le talent n’est qu’un potentiel; ce sont des modes de collaboration bien pensés qui le transforment en performance. Plutôt que de se livrer à la «guerre des talents», les manageurs gagneraient à orchestrer ce qu’ils ont déjà.
Mehdi Bagherzadeh est professeur de management de l’innovation et directeur de la recherche à Neoma Business School (France).
Fabio Fonti est professeur titulaire à Neoma Business School (France).
Cet article a été corédigé avec Andrew C. Loignon, chercheur senior au Center for Creative Leadership (États-Unis).
Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.
Source:
www.slate.fr
