À la fin de la pandémie de Covid-19, beaucoup de salariés pensaient pouvoir continuer à travailler à distance au moins quelques jours par semaine. Certaines entreprises ont pleinement assimilé ce bouleversement et nombreux sont les chercheurs d’emploi à en faire un critère de choix au moment de trier les annonces. Pourtant, aux États-Unis, un tiers des entreprises a depuis imposé un retour complet au bureau, interdisant toute forme de télétravail ou de mode hybride.
Pour justifier ces décisions, certains dirigeants avancent des arguments liés à la productivité, à la collaboration ou à la culture d’entreprise. Pourtant, de nombreuses études montrent que le travail à distance ne nuit pas à la performance, et peut même l’améliorer. De nouvelles recherches suggèrent en fait que les véritables motivations patronales pourraient être ailleurs. Les professeurs Adam Grant, Marissa Shandell et Courtney Elliott en font un état des lieux dans une tribune pour le New York Times.
Selon eux, l’opposition au télétravail serait souvent liée à des traits de personnalité, en particulier au narcissisme des employeurs. Imposer un retour au bureau ne relèverait pas seulement d’une logique organisationnelle, mais aussi d’une affirmation de pouvoir et de statut social.
Les chercheurs ont étudié pendant plusieurs années les attitudes de dirigeants à différents niveaux hiérarchiques. Leurs résultats montrent que le rejet du travail à distance n’est pas corrélé à la confiance envers les employés ni au goût pour les interactions sociales, mais bien à une tendance à l’égocentrisme et au sentiment d’importance personnelle.
Une sombre histoire de narcissisme
Ce phénomène s’observe également chez les dirigeants de grandes entreprises. En analysant des indicateurs indirects du narcissisme, comme l’importance de leur rémunération, la mise en avant de leur image ou encore leur signature dans les rapports officiels, les chercheurs ont constaté que les dirigeants les plus «centrés sur eux-mêmes» étaient aussi les plus hostiles au télétravail.
Cette relation ne serait pas seulement une coïncidence. Des expériences montrent que lorsque l’on valorise des figures de dirigeants au fort ego, comme certains grands patrons de la tech, les managers deviennent plus enclins à rejeter le travail à distance. Cela suggère un lien direct entre certaines conceptions du leadership et le refus de flexibilité.
Le télétravail prive en effet certains dirigeants de leviers traditionnels de contrôle. À distance, il devient plus difficile de surveiller, d’imposer sa présence ou d’exercer une forme d’autorité visible. Les interactions sont plus égalitaires et les signes de statut sont moins marqués que dans un environnement de bureau classique.
Interdire le télétravail est contreproductif
Par ailleurs, le travail à distance limite les formes de reconnaissance immédiate auxquelles certains dirigeants peuvent être habitués. Les échanges virtuels atténueraient les dynamiques d’admiration ou de validation, ce qui peut être perçu comme une perte d’influence ou de visibilité.
Pourtant, les données sont claires: imposer un retour complet au bureau peut avoir des effets négatifs. Cela n’améliore pas les performances financières des entreprises, mais favorise le départ des meilleurs talents, réduit la satisfaction des employés et complique le recrutement. À l’inverse, le travail hybride augmente le bien-être et réduit le renouvellement des équipes, sans nuire à la productivité.
Cela ne signifie pas que le télétravail total soit idéal. Travailler à distance en permanence peut nuire à la cohésion d’équipe, à la créativité ou à l’apprentissage informel. En revanche, un modèle hybride bien pensé permet de combiner les avantages des deux approches: des moments de concentration individuelle à domicile et des temps de collaboration au bureau.
Face à ces constats, les chercheurs proposent plusieurs principes pour un fonctionnement efficace. Il est utile de prévoir des jours communs de présence pour renforcer les liens, de privilégier des moments collectifs de qualité plutôt qu’une présence constante, et d’adapter les règles aux besoins des métiers et des individus. Enfin, offrir de la flexibilité sur les horaires peut être tout aussi important que sur le lieu de travail.
Au fond, les politiques d’entreprise ne devraient pas répondre à des considérations d’ego. Le rôle des dirigeants n’est pas d’imposer leur préférence personnelle, mais de s’adapter aux évolutions du travail et aux attentes des salariés, même si cela implique de renoncer à certaines formes traditionnelles de pouvoir.
Source:
www.slate.fr
